En la otra punta del jefe autoritario y déspota, está el jefe “buenrollero” y majete.
Y ya sabes que los extremos son malos…
Si tú eres uno de esos líderes “buenazos” seguro que sientes la necesidad de que el equipo esté de acuerdo, de que el ambiente sea bueno, de que nadie se vaya a casa disgustado con la decisión que acabas de tomar.
Y a lo mejor te crees que tienes un exceso de empatía, y que por eso eres mejor líder, porque te preocupas por el bienestar de las personas de tu equipo
Pero desde la mirada sistémica, hay algo más ocurriendo: el líder está buscando la aprobación de quienes debería estar liderando.
Y eso, aunque nadie lo diga en voz alta, vacía la autoridad de una forma muy concreta y muy predecible.
Hoy quiero explicarte por qué ocurre, qué le hace al sistema y qué implica salir de ese patrón.
Querer que tu equipo esté bien no es el problema.
El problema aparece cuando ese deseo se convierte en el criterio principal para tomar decisiones. Cuando antes de decidir la pregunta no es «¿qué necesita el sistema?» sino «¿cómo va a sentar esto?«.En ese momento, el líder ha invertido el orden.
En lugar de guiar al equipo desde su lugar, está buscando que el equipo le valide desde el suyo.
Desde la Sistémica-HS®, esto tiene un nombre preciso: el líder ha salido de su lugar de «grande» y ha ocupado inconscientemente un lugar de «pequeño». Espera que los demás le den el visto bueno para sentirse seguro en sus decisiones y sobre todo no admitido. Y cuando eso ocurre, el sistema lo nota antes incluso de que el propio líder lo reconozca.
No es una cuestión de intención.
La mayoría de los líderes que caen en este patrón son personas genuinamente comprometidas con su equipo. El problema no es la intención, es el lugar desde el que operan.
Es como un árbol que crece hacia donde recibe la luz en lugar de hacia donde necesita crecer; no está haciendo nada malo, pero si la luz viene siempre desde el mismo lado, el árbol acaba torcido.
Un equipo con un líder que necesita aprobación constante desarrolla dinámicas muy concretas, aunque ningún miembro del equipo sepa explicar exactamente por qué ocurren.
Lo primero que desaparece es la firmeza en los momentos críticos.
Cuando el líder necesita que todos estén de acuerdo para sentirse seguro, las decisiones difíciles se posponen. Y las decisiones que el sistema necesita con urgencia son casi siempre difíciles, casi siempre impopulares en algún sector del equipo.
Lo segundo que se resiente es la claridad de roles.
Cuando el líder no ocupa su lugar con solidez, el equipo empieza a llenar ese vacío. Aparecen líderes informales, personas que toman decisiones que no les corresponden, dinámicas de competencia que no tienen que ver con el trabajo sino con quién tiene realmente la autoridad en el sistema.
Y lo tercero, que suele ser lo más costoso, es la pérdida de confianza.
Un equipo no confía en un líder que necesita su aprobación para funcionar. Puede quererle, puede tener buen ambiente con él…. Pero no le sigue con la convicción que necesita el sistema para avanzar.
Si quieres entender cómo el vacío de mando afecta al rendimiento del equipo, en este post sobre equipos que dejan de decidir está desarrollado con detalle.
Hay una parte del liderazgo que pocas veces se nombra en los libros de management y casi nunca en las formaciones de empresa.
La responsabilidad última de las decisiones es tuya.
Y eso implica, en ocasiones, tomar decisiones que el equipo no entiende, no comparte o directamente rechaza. No porque seas mejor que ellos, sino porque tu función es cuidar del conjunto, no de los deseos individuales de cada parte.
Eso tiene un coste emocional real.
Hay decisiones que duelen, hay conversaciones que no se pueden hacer populares y hay momentos en los que el líder tiene que sostener algo que nadie más quiere sostener.
A eso lo llamo la soledad del líder.
No es aislamiento ni frialdad.
Es la aceptación de que el cargo tiene una responsabilidad que no puede compartirse ni delegarse hacia abajo.
El error más frecuente es intentar aliviar esa soledad buscando la validación del propio equipo.
Y ese alivio siempre tiene el mismo precio, que se paga en autoridad.
No. Significa exactamente lo contrario.
Un líder sistémico escucha al equipo de forma activa y sistemática. Pero escucha para obtener información sobre los procesos, para entender cómo funciona el sistema desde dentro, para tomar mejores decisiones.
Lo que no hace es escuchar para validarse.
La diferencia es sutil pero fundamental.
En el primer caso, la información fluye hacia arriba y la decisión baja del líder.
En el segundo, el líder espera que la decisión suba del equipo para poder refrendarla. Y cuando eso ocurre, el equipo deja de tener un líder. Tiene un portavoz.
Marisa lleva seis años al frente de un equipo de doce personas en una empresa de consultoría.
Cuando llegó a trabajar conmigo, su diagnóstico era claro: sentía que su equipo no le seguía, que las decisiones se diluían en conversaciones interminables y que ella llegaba agotada a casa después de cada semana de trabajo.
Al analizar su patrón de liderazgo, el nudo fue inmediato. Marisa consultaba cada decisión con su equipo, no para informarse, sino para asegurarse de que nadie iba a estar en desacuerdo. Antes de cada reunión importante, hablaba por separado con los miembros más influyentes del grupo para calibrar la temperatura porque necesitaba llegar a la reunión sabiendo que la decisión ya estaba aceptada.
El resultado era predecible: el equipo había aprendido que tenía más poder que la propia Marisa.
Y lo ejercía, a veces sin ser consciente de ello.
El cambio no fue fácil.
Marisa tuvo que aprender a tomar decisiones sin necesitar el consenso previo, a comunicarlas con claridad y a sostener la incomodidad de que no todo el mundo estuviera de acuerdo.
Pero en pocas semanas el sistema empezó a reordenarse.
El equipo dejó de ocupar el espacio que no le correspondía porque Marisa volvió a ocupar el suyo.
Reconocer que el liderazgo implica soledad no significa que debas cargarlo todo solo.
La clave está en buscar ese soporte fuera del equipo.
En mentores, asesores o espacios de trabajo con otros líderes que puedan ofrecerte perspectiva sistémica sin los sesgos emocionales del día a día de tu empresa.
Cuando el líder tiene ese soporte externo, deja de necesitar que su equipo lo sostenga. Y cuando deja de necesitar ese sostén, su autoridad se vuelve natural. No porque haya cambiado su carácter. Sino porque ha vuelto a ocupar el lugar que el sistema necesitaba que ocupara.
Si quieres profundizar en cómo el desgaste directivo se instala cuando el líder carga con lo que no le corresponde, en este post sobre el líder que sostiene demasiado encontrarás el diagnóstico completo.
Porque la pregunta que vale la pena hacerse no es cómo conseguir que tu equipo te respete más: es cuántas veces has esperado su aprobación antes de decidir, y qué ha aprendido el equipo (el sistema) de eso.
Seguimos.
