Hay una idea enquistada en el mercado laboral que, en la práctica, genera muchos problemas en las empresas:
Como si fueran dos formas distintas de hacer las cosas, como si tuvieras que elegir.
Y eso, en la práctica, es exactamente lo que está generando equipos agotados, líderes frustrados y empresas que no terminan de funcionar como deberían, porque cuando te posicionas solo en uno de esos extremos, el sistema se desequilibra.
Cada persona lidera según su forma natural de procesar la realidad. Y es que el cerebro tiene dos formas principales de operar:
Cuando una persona dirige solo desde la primera, es un directivo puro, para el que todo gira alrededor del objetivo: planificación, control, ejecución, seguimiento… Las decisiones son claras, los procesos están definidos y, en teoría, todo debería funcionar.
Pero hay un problema grave, y es que el equipo se convierte en un medio, no en parte del sistema.
Y eso, sostenido en el tiempo, genera frustración y desgaste.
¿Qué pasa cuando hay desgaste? Que las personas cumplen, pero no se implican, los equipos ejecutan las tareas, pero sin aportar y sí, los resultados llegan, pero a costa de un consumo de energía enorme y un agotamiento desmotivador.
(Y ese es uno de los motivos por los que se suele ir la gente que mejor funciona, aunque todo “parezca” estar bien, te lo cuento en detalle aquí).
Quien lidera solo desde el enfoque relacional se vuelve excesivamente complaciente. Sería un líder centrado en las personas, con el foco en el clima, en el bienestar, en la relación… En escuchar, acompañar, e intentar que todos estén bien.
Que, por supuesto, eso también es necesario.
Pero cuando falta dirección,muchos de estos líderes se queman, porque sostienen emocionalmente al equipo, pero no consiguen resultados. Sin criterio claro, el sistema se descompensa aunque haya buena intención (algo que también ocurre cuando el equipo no está bien configurado desde el principio).
Como ves, con cualquiera de esos dos líderes, el sistema pierde eficiencia.
La solución más sistémica es combinarlos ambos y dejar de hablar de “estilos de liderazgo” y empezar a pensar en funciones.
Porque un sistema necesita dirección para avanzar y liderazgo para sostenerse, y si una de las dos falla, el sistema se resiente.
Por eso aparece la figura del Direc-Líder.
Esta figura no es un ideal teórico, sino una necesidad práctica para cualquier empresa, porque se trata de alguien que es capaz de tomar decisiones pensando en el objetivo sin perder de vista el impacto que esas decisiones tienen en las personas.
El problema no es entender este concepto, sino aplicarlo cuando te toca a ti tomar las decisiones.
Te planteo una situación muy habitual en cualquier empresa
Hay un proyecto importante que se está retrasando, así que el cliente, como es lógico, aprieta.
El equipo está cansado, porque ese no es el único proyecto y están echando más horas para poder llegar a todo y nadie tiene tiempo de pararse a reorganizar porque están locos con los plazos de entrega y el estrés es brutal.
Y tú, la persona al mando, tienes que decidir qué hacer.
Si te vas solo al lado directivo, la decisión es clara: por supuesto que se trabaja más horas, se aprieta lo que haga falta porque hay que llegar, sí o sí, al objetivo.
Pero ten claro que el coste lo paga el equipo (y ya veremos qué te repercute a ti)
Si te vas solo al lado relacional, la decisión cambia, porque vas a querer proteger al equipo y evitar la sobrecarga. Aquí el punto es que si intentas mantener el equilibrio, lo más posible es que no se cumpla el objetivo… y a ver qué pasa luego con el cliente y con la empresa.
Ahora vamos con el camino de enmedio, porque el Direc-Líder no elige una opción u otra.
Se hace dos preguntas:
Y toma la decisión en ese punto intermedio: quizá no sean siete horas extra, pero tampoco ninguna, tal vez sean cuatro.
Y eso cambia completamente el resultado, porque el sistema avanza… sin romperse.
Aquí hay una idea que cuesta asumir, pero que es clave para poder adaptar ese rol casi salomónico de Direc-Líder:
Un equipo no funciona mal “porque sí”, sino que funciona como puede dentro del sistema que tiene.
Y ese sistema lo define quien lidera, o sea, tú:
Todas las reacciones que tenga tu equipo son señales de cómo está configurado el sistema.
Esto conecta directamente con algo que ya hemos visto en otros artículos: cuando el líder ocupa todo el espacio, el equipo se reduce.
Y al revés, cuando el líder se posiciona bien, el sistema se regula solo.
Por eso el único modo de equilibrar el sistema es convertirte en un Direc-Líder real.
Hay algo que puede parecer simple, pero que tiene un impacto enorme: PARAR.
Párate unos minutos antes de decidir nada, antes de entrar en una reunión, antes de reaccionar.
Parar cinco minutos, sin hacer nada, solo observando qué estás pensando, qué estás sintiendo, te va a ayudar a ver la realidad y, desde ahí, la decisión cambia, porque ya no sale desde la urgencia, sino desde la verdad de la situación.
Cuando alcanzas ese punto es cuando puedes tomar la decisión más equilibrada.
Y si te paras a mirarlo, ves que el mercado es el mismo, y también los clientes y tú sigues con el mismo equipo que antes.
Lo que ha cambiado es algo mucho más importante: cómo decides, cómo te posicionas y cómo gestionas la presión.
Parece poco, pero esto tiene un efecto directo en el sistema: menos desgaste y más claridad y, con el tiempo, mejores resultados.
Si lo llevas a la práctica, verás que el problema nunca fue que te faltaran herramientas ni más formación en liderazgo, sino que estabas tomando decisiones desde un solo lugar.
Y eso, en el día a día, tiene un coste muy concreto: o quemas al equipo para llegar, o proteges tanto que dejas de avanzar.
No hay más.
Por eso, cuando empiezas a integrar ambas funciones, no es que “lideres mejor”, es que dejas de generar los problemas que luego tienes que resolver.
