Si eres mando intermedio o responsable de departamento, seguro que alguna vez has vivido esta situación:
Tienes dos jefes funcionales que te piden cosas distintas al mismo tiempo.
O un superior que te delega objetivos pero no te dice cuáles son prioritarios.
El trabajo está parado, tu equipo espera… Y tú tienes que decidir algo.
Lo más habitual es intentar adivinar qué es más urgente, o decidirlo directamente para no paralizar al equipo: parece razonable, lo más responsable ¿verdad?
Pues no.
Desde la Sistémica-HS®, esa decisión esconde un desorden que tiene consecuencias.
Cuando tú decides qué es prioritario, estás asumiendo una responsabilidad que no te corresponde y te estás colocando por encima de tu lugar en el sistema, cargando con el peso de una decisión que pertenece a quien está sobre ti.
Hoy quiero mostrarte una herramienta concreta para resolver esto sin confrontaciones, sin perder el tiempo y sin salirte de tu función.
El problema no es que tus superiores sean malos gestores.
En la mayoría de los casos, son personas con mucha carga encima, con múltiples frentes abiertos y con poca claridad sobre cómo se está distribuyendo el trabajo en los niveles inferiores.
No están siendo indecisos por descuido.
Están siendo indecisos porque el sistema no les está devolviendo la información de forma que les obligue a decidir.
Y aquí está el nudo: si tú resuelves el problema por tu cuenta, el sistema aprende que no hace falta que ellos decidan. Cada vez que asumes esa responsabilidad, refuerzas la dinámica que te está desgastando.
El sistema no interpreta las intenciones. Interpreta los movimientos.
Desde la mirada de la Sistémica-HS®, cuando alguien ocupa un lugar que no le corresponde dentro de un sistema, aparece tensión.
No siempre de forma evidente.
A veces es una sensación de desgaste constante, de llevar demasiado peso, de que las cosas dependen siempre de ti aunque no deberían.
Esto es exactamente lo que ocurre cuando un mando intermedio empieza a tomar decisiones estratégicas que pertenecen al nivel superior. Desde fuera parece implicación. Desde dentro del sistema, es una invasión de lugar.
Y cuando eso se sostiene en el tiempo, el sistema se acostumbra: el superior deja de decidir porque alguien ya lo hace, el mando intermedio se agota porque carga con lo suyo y con lo ajeno, y el equipo pierde la referencia de quién tiene realmente la autoridad para marcar el rumbo.
Es como un músico de una orquesta que empieza a dirigir porque el director no aparece. Puede que suene bien durante un rato. Pero en algún momento, cuando el director vuelve, nadie sabe muy bien quién manda. Y el sistema pierde coherencia.
Si quieres entender cómo el desorden de roles afecta al rendimiento del equipo, en este post sobre el orden en los equipos lo desarrollé en detalle.
Existe una herramienta muy sencilla que utilizo con frecuencia cuando trabajo con responsables de equipo y mandos intermedios que reciben instrucciones contradictorias o prioridades poco claras.
La idea es simple…
Devolver la decisión a quien le corresponde sin bloquear el trabajo ni generar confrontación.
Para ello, basta con comunicar las tareas recibidas, plantear una propuesta razonable de ejecución y dejar espacio para que quienes tienen la responsabilidad de decidir puedan hacerlo.
Parece algo muy simple, pero tiene una lógica sistémica muy precisa detrás.
No se trata de evitar decidir.
Se trata de no asumir decisiones que pertenecen a otro nivel de responsabilidad dentro de la organización.
Si quieres conocer esta herramienta con detalle y entender cuándo utilizarla, la explico paso a paso en mi libro Lidera con la Sistémica-HS®.
Si te paras a pensarlo, este planteamiento genera tres movimientos muy importantes dentro de la organización.
Lo importante no es la herramienta en sí, sino el movimiento que genera: dejar de absorber el desorden y devolverlo al lugar donde puede resolverse.
Aquí suele aparecer una de las mayores preocupaciones de los mandos intermedios.
«¿Y si no responden, si no pasa nada?»
La pregunta es lógica.
Pero desde la mirada sistémica, lo importante no es obtener una respuesta inmediata, sino haber devuelto la situación a quien le corresponde gestionarla. A partir de ese momento, tú ya no estás resolviendo en silencio un problema ajeno ni tomando decisiones que no forman parte de tu función.
Has hecho visible la situación, has facilitado una propuesta y has dejado espacio para que otros ejerzan su responsabilidad.
Y eso cambia completamente la dinámica.
Sara es responsable de operaciones en una empresa de servicios. Reporta a un director general y a un director comercial que, con frecuencia, le piden cosas con urgencias incompatibles.
Durante meses intentó resolver el conflicto por su cuenta: priorizaba según su criterio, intentaba coordinar a sus jefes en reuniones informales y, cuando algo salía mal, acababa siendo ella quien explicaba los retrasos.
El desgaste era enorme y la sensación de estar siempre en medio tampoco desaparecía.
Cuando empezó a aplicar este enfoque, el escenario cambió.
No porque sus superiores se volvieran más organizados de repente; lo que cambió fue la información que recibía el sistema.
Sara dejó de actuar como el lugar donde terminaban todos los problemas sin resolver, empezó a devolver las decisiones a quienes les correspondían.
Durante las primeras semanas hubo cierta resistencia.
Sus superiores seguían retrasando algunas decisiones y esperando que ella encontrara la solución. Pero poco a poco empezaron a entender algo importante: si querían influir en las prioridades, tenían que implicarse en ellas.
El desorden no desapareció de un día para otro.
Pero Sara dejó de ser el tapón del sistema.
Existe una idea en muchas empresas que asocia la buena gestión con resolver los problemas antes de que lleguen arriba.
El problema es cuando eso se convierte en norma: en que tú absorbes sistemáticamente las consecuencias del desorden de tus superiores.
Liderar hacia arriba no es gestionar a tus jefes como si fueran tu equipo. No es corregirles ni confrontarles. Es usar las herramientas adecuadas para que el sistema funcione correctamente desde tu posición, sin invadir el lugar del otro ni abandonar el tuyo.
El email de prioridades es una de esas herramientas.
Pequeño en apariencia, pero muy preciso en su lógica sistémica.
Si quieres profundizar en cómo el desorden de responsabilidades afecta al liderazgo intermedio, en este artículo sobre líderes que sostienen demasiado encontrarás el patrón completo.
Porque la pregunta que vale la pena hacerse no es cómo conseguir que tus jefes sean más decisivos: es cuántas veces has resuelto tú una decisión que era suya, y qué ha aprendido el sistema de eso.
