He perdido la cuenta de la cantidad de veces que he escuchado en mis sesiones frases del tipo:
“Mi equipo no se implica.”
“Tengo que revisarlo todo.”
“Si no estoy encima, nada sale bien.”
Y siempre hago la misma pregunta incómoda: ¿Estás 100% seguro de que el problema es tu equipo?
Porque, desde la mirada sistémica, cuando un equipo no es autónomo, casi nunca es un problema de capacidad; es un problema de aprendizaje estructural.
Y ese aprendizaje lo ha generado el propio sistema.
Imagina una reunión de un equipo comercial para preparar la propuesta de renovación de un cliente importante; llevan una hora trabajando, han debatido precios, condiciones, enfoque, incluso han discutido entre ellos hasta llegar a una propuesta de acuerdo razonable para presentar a ese cliente.
Y cuando parece que la decisión está tomada, entra el CEO y reorganiza todo sin darse cuenta de que ya había un orden construido:
“Yo cambiaría el enfoque.”
“Este argumento no tiene lógica.”
“Creo que deberíamos presentarlo de otra manera.”
Reordena la propuesta, reformula la conclusión, ajusta el discurso… Y cierra la reunión.
Claro, desde el punto de vista del CEO, puedes estar pensando, “pero es que es el jefe, es que no lo ha hecho para anular a nadie, lo ha hecho para mejorar, para asegurar la operación…”
Y es verdad; el problema no es que ejerza de jefe, el problema es desde qué lugar está ejerciendo.
Porque una cosa es liderar para ordenar el sistema y otra muy distinta es intervenir sistemáticamente cada vez que el sistema intenta decidir por sí mismo. Y el resultado, aunque la intención sea buena, es el mismo:la decisión final vuelve a ser solo cosa del “jefe”·
Si se repite esta escena durante meses… ¿De verdad crees que el sistema no aprende?
En tu cabeza tienes claro que un líder tiene que “controlar” y hasta aquí, podemos estar de acuerdo.
El problema no es el control en sí mismo, sino la motivación detrás de ese control.
Porque muchas veces no controlas porque seas exigente; lo haces porque tienes miedo, miedo a que el cliente se queje, a que el resultado no sea perfecto, a que algo falle y te señalen, a dejar de ser imprescindible…
Y mientras todo pase por ti…
Sí, eres necesario, el criterio que sostiene, el líder. Es comprensible que eso te dé seguridad… pero también te agota. Y el gran problema sistémico detrás es que infantiliza al sistema, porque un sistema que no puede equivocarse, tampoco puede madurar.
Lo que tu equipo aprende cuando no les permites equivocarse
Hace poco trabajé con el CEO de una empresa tecnológica de 40 personas.
Su frase de presentación fue: “Mi equipo es bueno, pero tengo que dar el visto bueno a todo, ahí nadie propone nada ni toma decisiones si no estoy”.
Le pedí que me describiera una situación reciente.
Me contó que el equipo había preparado una propuesta para un posible cliente que era bastante importante; ya habían tenido varios contactos y parecía que el acuerdo estaba prácticamente cerrado, a falta solo de presentar esa propuesta final.
Él la revisó.
Y de manera unilateral, cambió varias partes “para afinar”, reestructuró la presentación y reescribió dos apartados.
No vamos a entrar en si la propuesta mejoró, es posible que sí. Pero al enviarla, nadie del equipo defendió la solución como propia… porque ya no lo era.
Por eso era previsible que a la siguiente oportunidad, el equipo directamente le dijo “Revísala tú primero.”
¿Incompetencia del equipo?
No.
Aprendizaje estructural.
El sistema había entendido que el criterio válido no era colectivo, sino que era solo el del líder.
Como ves, esta gran frustración de tantos y tantos líderes y CEOs no es gratuita, ni inesperada; esa supuesta dependencia se crea por repetición de patrones del propio líder, por ejemplo:
Eso sí; he comprobado que en el 99% de las ocasiones, el líder no actúa así por maldad.
Su objetivo es la eficiencia. Aunque también hay detrás hay un poso de exigencia, responsabilidad y miedo a que algo salga mal.
Es una pena que el sistema no sea capaz de interpretar tus intenciones…
Lo que sí hace el sistema es aprender patrones, lo hace por repetición y además, aprende muy rápido.
O sea, que un sistema aprende por repetición, no por discurso.
Puedes decir mil veces: “Quiero que seáis más autónomos, que tengáis más libertad para proponer, para opinar…”
Pero si cada vez que alguien prueba algo tú te metes antes de que termine, el sistema aprende que su aportación no cambia el resultado… entra en modo ahorro de energía, lo que se traduce en que el equipo opina menos, propone menos y se expone menos.
Desde fuera puede parecer falta de compromiso, pero desde dentro es autoprotección.
La solución para conseguir que tu equipo sea realmente autónomo y que no todo tenga que pasar por tu es muy sencilla y, a la vez, extremadamente complicada: delegar.
Y es complicado porque no se entiende bien
Muchos líderes creen que delegar es repartir trabajo, pero delegar, en realidad, es permitir que otro aprenda en público.
Y eso genera fricción.
Porque aprender implica que la otra persona puede hacerlo distinto a ti, tardar más y equivocarse una vez (o dos) antes de hacerlo bien.
Si no toleras esa fricción, no estás delegando: estás supervisando.
Y supervisar constantemente es una forma elegante de decir: “No confío.” Ojo, que no estamos hablando de confianza emocional, sino de confianza estructural; la que permite que el sistema se equivoque sin que tú intervengas antes de tiempo.La buena noticia es que, si tú has generado esa dependencia, tú puedes corregirla.
No se trata de dejar de liderar, sino de tratar de cambiar el lugar desde el que lideras.
Te doy algunas ideas para que puedas empezar con eso:
Un cliente permitió que su equipo enviara una propuesta mejorable (no desastrosa); el cliente pidió ajustes… y el equipo aprendió más en esa semana que en seis meses de correcciones preventivas.
Regla simple: si has hablado el último en tres reuniones seguidas, en la cuarta te muerdes la lengua. Cuenta mentalmente hasta diez antes de intervenir. Parece una tontería, pero vas a notar cambios.
En lugar de decir: “Esto así no”, prueba con: “¿Qué criterios habéis tenido en cuenta para decidir esto?”
La pregunta abre aprendizaje, la corrección lo cierra.
Un director se dio cuenta de que intervenía a los 30 segundos de detectar algo “imperfecto”.
Se obligó a esperar 24 horas.
El 70% de las veces, el equipo lo resolvía solo.
No es lo mismo un riesgo financiero serio que tu incomodidad al ver algo hecho “distinto a como tú lo harías”.
Muchas veces no es peligro; es ego.
La conclusión creo que es evidente: la autonomía no se impone, se entrena. Y lo primero que tienes que entrenar es cómo soportar tu propia ansiedad de control.
Espero que todo lo que te he contado en este artículo te haya hecho, como mínimo, reflexionar sobre tu equipo… Quizá no es que tu equipo no esté preparado, quizá eres tú quien tiene que aprender algo nuevo.
Porque liderar equipos maduros requiere una competencia que casi nadie nos ha enseñado:
Sostener la ansiedad de no intervenir.
La pregunta no es: “¿Cómo hago que mi equipo sea más autónomo?”. La pregunta es:
“¿Qué estoy haciendo yo para que no puedan serlo?”
Incómodo… Pero transformador.
El liderazgo sistémico no se entiende solo con teoría; se ve, se experimenta y se configura.
Y ahora mismo tienes la suerte de poder verlo en vivo y en directo, en una de las escasas formaciones presenciales que impartimos en DSH Isal donde vamos a trabajar estas dinámicas en directo.
El Máster presencial en Liderazgo Sistémico y Gestión de Equipos Eficientes SHS® y CSHS®.
En esta ocasión, será en Barcelona, días 23, 24 y 25 de marzo y 27, 28 y 29 de abril, cuando estaremos trabajando esto de forma práctica.
Aquí te dejo el resto de la información detallada.
Porque un equipo autónomo no nace solo: se construye cuando el lider se posiciona en el lugar correcto.
